Folgiero (Fincantieri): "Business underwater ha la migliore quality of earnings, l'obiettivo è raggiungere una marginalità del 20%; il nucleare incarna una visione strategica di lungo periodo"

Pierroberto Folgiero, amministratore delegato di Fincantieri è stato intervistato da Il Giornale d'Italia in occasione dell'evento di presentazione del Piano Industriale 2026/2030. Il Piano si articola su quattro pilastri, tra cui l'incremento della capacità produttiva, l'aumento della produttività, il rafforzamento dei progetti strategici e la crescita nelle adiacenze; prevista, inoltre, un'espansione accelerata dell’Underwater.

Si tratta di un piano importante con 1.9 miliardi di investimenti e ricavi di 40. Quali sono i principali driver di crescita?

I nostri driver di crescita derivano innanzitutto dalla capacità di raccogliere i frutti di quanto seminato nell’ultimo triennio. Questo percorso è stato tracciato attraverso una rigorosa disciplina finanziaria, una costante ricerca dell’ottimizzazione nella gestione dei costi di acquisto e l’attuazione di interventi sulla produttività già avviati nei cantieri, consolidati dal progetto strategico procurement excellence. In primo luogo, dunque, beneficiamo di un’eredità solida basata sull'efficienza operativa; in secondo luogo, godiamo di un forte "vento di poppa" sui nostri tre core business, con una crescita decisa nei settori Cruise, Navale e Offshore, a cui si aggiunge l'espansione tecnologica nell'Underwater.

Siamo un’azienda capace di catturare questo vento favorevole non solo grazie alla disciplina economico-finanziaria, ma anche attraverso un aumento strutturale della capacità. Questa crescita di ricavi e margini non nasce semplicemente dalla saturazione della capacità esistente per assorbire i costi fissi, ma dalla volontà di aumentare la superficie della nostra vela. Incrementare la vela significa investire in tutti i cantieri per potenziare la produttività, introducendo nuove gru e attrezzature d’avanguardia o realizzando significativi interventi infrastrutturali.

La cifra distintiva di questo piano è una performance balistica che scaturisce dall'integrazione tra gli interventi già realizzati e la nuova capacità produttiva. Questo circolo virtuoso genera maggiori ricavi e migliora la produttività, portando a margini superiori. Grazie anche a un mix di ricavi differente, che vede una forte presenza dei settori Difesa e Underwater, riusciamo a proiettare risultati straordinari, con un incremento del 90% dell’EBITDA e un aumento dei margini del 40%.

Quanto pesa la underwater?

Il segmento Underwater ricopre un ruolo cruciale nella nostra strategia, non tanto per i volumi espressi, quanto per l'altissimo valore della marginalità. Si tratta del business con la migliore quality of earnings all’interno del nostro portafoglio, un ambito in cui la nostra ambizione è raggiungere una marginalità del 20%, traguardo dal quale non siamo già oggi distanti. Se la subacquea rappresenta il valore immediato e qualitativo, il nucleare incarna invece la nostra visione strategica di lungo periodo. È certamente un long shot, una sfida complessa che richiede tempo, ma come ogni grande rivoluzione tecnologica impone di iniziare subito: gli effetti non si vedranno domani, ma è oggi che dobbiamo gettare le basi.

In quest'ottica, siamo già al lavoro da tempo, collaborando strettamente con una Marina Militare estremamente lungimirante che sta definendo la propria traiettoria nel nucleare militare attraverso il "Progetto Minerva". Parallelamente, stiamo studiando e valutando con attenzione gli impatti ingegneristici legati alle alternative del nucleare in mare e ai reattori di quarta generazione. Partiamo dal presupposto che il nucleare marino debba seguire una rotta tecnologica distinta da quello terrestre, poiché risponde a esigenze e vincoli operativi completamente diversi. Il nostro obiettivo è quindi quello di isolare e creare una traiettoria tecnologica dedicata, capace di rispondere specificamente alle sfide dell'ambiente marino.

Gli scenari geopolitici come cambiando tra quello americano quello russo e quello mediorientale. Come impatterà questo sul vostro futuro?

In un mondo sempre più polarizzato e diviso in blocchi, stiamo assistendo a un incremento strutturale della spesa militare, con un focus particolare sulla dimensione navale. In questo scenario, ogni attore globale è chiamato a farsi carico della propria difesa in modo più incisivo. La spesa navale si distingue per essere un investimento "a prova di futuro": oltre alla pura funzione bellica, essa rappresenta uno strumento fondamentale di deterrenza e di diplomazia militare. Una nave non è solo un asset difensivo, ma un presidio per la sicurezza dei commerci globali, mantenendo una rilevanza strategica anche al di fuori dei periodi di crisi conclamata.

Oltre alla valenza geopolitica, la seconda caratteristica cruciale della spesa navale risiede nelle sue profonde ricadute sociali ed economiche. Ciascun blocco, infatti, non si limita ad aumentare gli stanziamenti, ma punta a rafforzare la propria base industriale. L'obiettivo è trasformare l'investimento in difesa in un volano di sviluppo: creazione di posti di lavoro, trasferimento tecnologico e crescita delle piccole e medie imprese. È un fenomeno che osserviamo chiaramente, ad esempio, in Medio Oriente, dove lo spending militare viene indirizzato per costruire un ecosistema industriale locale solido e tecnologicamente avanzato.

Avendo dei business che cresceranno a ritmo diverso, con venti diversi come diceva lei, è possibile che nell'orizzonte di Piano pensiate a valorizzarne qualcuno cercando un socio di minoranza che vi aiuti a fare gli investimenti in qualcuno di questi business?

Il Piano Industriale dimostra chiaramente che il programma di investimenti è pienamente sostenibile attraverso l'autofinanziamento. Nonostante la robustezza degli investimenti previsti, manteniamo una traiettoria di costante deleveraging e una rigorosa disciplina finanziaria; pertanto, questo impegno non compromette minimamente la nostra solidità né ci distoglie dai nostri obiettivi di riduzione del debito. Al contrario, questo è il momento strategico per lanciare nuovi prodotti, come nel caso della Underwater, e per occupare uno spazio tecnologico decisivo. Il nostro punto di partenza è eccellente, grazie alle competenze già maturate nell'Underwater e al fatto di operare in quello che è, per definizione, il laboratorio naturale di questo settore: il Mediterraneo. Pur essendo uno dei mari più piccoli, è il più congestionato al mondo per la densità di cavi sottomarini critici e per la rilevanza dei fondali, ricchi di terre rare. È un quadrante dove si incrociano tensioni geopolitiche e migratorie, e dove gli equilibri di forza stanno mutando, con una presenza sempre più marcata di sommergibili russi a fronte di una riduzione di quelli americani. In questo contesto, l'Italia vanta competenze profondissime e Fincantieri ha scelto di raccogliere la sfida tecnologica proprio nel cuore del mare più congestionato del mondo 

Le acquisizioni non sono il cuore della strategia. Quando pensiamo che quel componente del prodotto sia strategico per noi e distintivo tecnologicamente differenziante, allora valutiamo anche senza tabù la possibilità di acquisire. Abbiamo detto che sono operazioni che non cambiano la faccia dell'azienda non cambiano il deleveraging dell'azienda. La posizione finanziaria dell'azienda è a servizio dell'innovazione e dello sviluppo prodotti.

A proposito di opportunità sempre nel settore della Underwater c'è qualche novità al sul dossier sul sub di Saipem?

Non ci sono novità, è una realtà con cui abbiamo una collaborazione commerciale. Sono molto attivi con dei prodotti di grande innovazione e qualità nel dominio Elan Gas e lo spirito della collaborazione è nella direzione di evolvere prodotti anche in applicazioni diverse dal gas, come per esempio nel settore della difesa. Noi siamo partner industriali con un' allineamento di interessi sull' unlock del valore di ottimi prodotti anche in ambiti per esempio diversi come quello della difesa. Tutte le opzioni sono sono sempre valutate e noi non vogliamo impedire a Fincantieri di perseguire qualunque opzione.

Per quanto riguarda la riduzione dei tempi per le costruzioni delle nuove navi lei ha parlato di 32 mesi. È una cosa che già proponete ai clienti o ci vuole ancora un po di tempo?

La risposta è che già lo proponiamo. Nel senso che si può raggiungere quel target con gli investimenti di fase uno, che sono quelli relativi all'aumento di produttività, non all'aumento dell'infrastruttura. Quindi, a parità di infrastrutture, interventi sugli equipment o sui processi e le building strategy. Quindi siamo molto già confidenti oggi,mentre parliamo, che questa lista di azioni che stiamo portando nei cantieri di Riva e Muggiano ci consentiranno di tagliare moltissimo i tempi di produzione, a parità di tutto.

Quali sono i fattori che hanno consentito di migliorare le previsioni per il 2025?

Abbiamo scelto di migliorare la comunicazione della guidance fornendo una maggiore visibilità in termini di EBITDA percentuale. Essendo ormai a circa un mese dalla presentazione dei risultati annuali, abbiamo ritenuto che sarebbe stato poco opportuno limitarsi a confermare i target precedenti; tuttavia, arriverà presto il momento dedicato in cui approfondiremo nel dettaglio le prospettive per il 2025.

Quali sono i tempi per la conversione dei Cantieri italiani e quanti nuovi contratti ci si aspettano per la Marina?

Abbiamo analizzato la vicenda in tutti i suoi dettagli: i cantieri italiani sono pienamente coinvolti sia nella Fase 1, orientata prioritariamente alla produttività, sia nella Fase 2, focalizzata invece sugli interventi infrastrutturali. Le azioni previste nella Fase 1 sono caratterizzate da una grande rapidità di esecuzione, poiché non sono condizionate dai tempi tecnici e burocratici necessari per lo sviluppo di nuove infrastrutture. Al contrario, gli interventi della Fase 2 sono naturalmente proiettati più avanti nel tempo, sia per quanto concerne l'esborso finanziario, sia per quanto riguarda la manifestazione dei loro effetti. È importante sottolineare che si tratta di processi tutti attualmente on going. L’unico investimento per il quale abbiamo deciso di mantenere una posizione di opzionalità è quello relativo al Vietnam. In questo caso, disponiamo del tempo necessario per compiere tutte le valutazioni del caso, che saranno oggetto di un'analisi specifica e dedicata.

Underwater e sostenibilità come si conciliano?

Gran parte delle tecnologie su cui stiamo investendo sono progettate proprio per supportare la difesa dell'ambiente con lo sviluppo del settore Underwater. Un esempio concreto di questa sinergia è la nostra partnership con la Red Sea Authority in Arabia Saudita: un'entità che mira a sviluppare l’ecosistema marino garantendone, al contempo, la massima protezione. Questo caso dimostra come la gestione degli impatti ambientali rappresenti oggi una delle prime e più rilevanti applicazioni commerciali delle tecnologie subacquee. La sensoristica avanzata, in particolare, trova un impiego immediato nel monitoraggio ambientale. Oggi, quando realizziamo opere marittime come nuove banchine o infrastrutture portuali, l'intervento è sistematicamente abbinato a soluzioni tecnologiche che monitorano i fondali prima, durante e dopo la costruzione. Questo permette di garantire il rigoroso rispetto dei vincoli di legge e dei requisiti previsti dai bandi di gara.

Sul titolo Fincantieri, ultimamente sempre associato più al settore della difesa insieme a Leonardo, sia a vantaggio appunto delle tensioni geopolitiche, lei crede questo trend continuerà o se si restituisce insomma il vero volto dell'azienda?

Io penso che l'azienda abbia un volto solo, che è il volto della sia della difesa e del civile. Chiaramente  che siamo in un ciclo geopolitico secondo il quale bisogna dare priorità alle esigenze della difesa e della sicurezza. L'Italia è un Paese fortunato perché ha un'azienda come Fincantieri che può velocemente travasare energie dal civile a militare, non a detrimento del civile, ma in aggiunta. Quindi il piano dimostra che noi possiamo crescere nella difesa senza decrescere o rimetterci  nel business civile e soprattutto il piano dimostra che Fincantieri sa fare le navi e se bisogna fare più velocemente le navi per la difesa l'Italia è un Paese e Fincantieri è una azienda fortunata.

Un punto centrale del Piano è la valorizzazione del personale e lo sviluppo della specializzazione dei lavoratori, elementi strettamente legati all'espansione della capacità produttiva nei vari cantieri. Sappiamo quanto il tema del capitale umano sia critico: le recenti difficoltà emerse negli Stati Uniti dimostrano come la carenza di personale qualificato possa frenare l'intera industria pesante. Fincantieri ha sempre avuto questa capacità e la sta ancora potenziando.

In merito alla gestione del capitale umano, Fincantieri è attivamente impegnata a invertire la narrativa tradizionale sul lavoro manifatturiero. L'azienda sta lavorando con determinazione per riportare i giovani italiani verso il mondo della produzione, scardinando il vecchio pregiudizio secondo cui il cantiere sia una scelta di ripiego per chi non prosegue gli studi. Al contrario, la visione di Fincantieri pone l'hardware al centro del futuro: produrre beni fisici è una necessità strategica, poiché senza la capacità produttiva mancherebbe il supporto fisico su cui far girare il software. Per rendere questo settore nuovamente attrattivo, l'azienda punta sulla tecnologia e sull'interfaccia uomo-macchina, trasformando il lavoro in cantiere in una professione altamente specializzata e tecnologicamente avanzata. Parallelamente, Fincantieri sta affrontando con pragmatismo il tema del reperimento della forza lavoro all'estero per colmare le quote non soddisfatte dal mercato interno. L'obiettivo è minimizzare il mismatch tra domanda e offerta attraverso l'innovazione tecnologica, che permette di semplificare i processi e integrare più rapidamente nuove risorse nel flusso produttivo.