BNL, cambiamento del Gruppo voluto da Goitini; focus su profittabilità e soddisfazione di clienti e colleghi

Elena Goitini, milanese, classe 1969, dal 28 aprile 2021 è Amministratore Delegato di Bnl e responsabile delle attività italiane di BPN Paribas, la prima banca in Europa per capitalizzazione di Borsa, presente in 64 Paesi, oltre a essere membro del Comitato esecutivo della capogruppo. Bnl conta oggi 601 agenzie, con poco meno di 10 mila dipendenti, che diventano 16 mila a livello di gruppo in Italia. In precedenza, ha lavorato per 23 anni per Unicredit.

Goitini, giovedi scorso Bnp Paribas, che controlla Bnl, ha comunicato i risultati 2023: 10,9 miliardi di utile netto, in crescita, ma in Borsa il titolo ha perso più del 9 per cento. Perché?

“Nonostante la reazione di Borsa, la performance evidenziata è solida. Il gruppo ha ritoccato per il terzo anno consecutivo il suo record di utile netto, in aumento di Oltre il 10 per cento rispetto al 2022. La reazione sui listini è collegabile a un ultimo trimestre 2023 sotto le attese, -50 per cento sull'anno precedente, legato a due episodi: l'accantonamento di 220 milioni di euro per una criticità, in Francia, nel segmento Personal finance e l'accantonamento di 320 milioni per le attività di mutui ipotecari accesi in Polonia in valuta svizzera, oltre a 100 milioni di accantonamento per rischi su crediti. Detto del gruppo, Bnl ha chiuso un anno di cui siamo molto soddisfatti: la banca commerciale ha registrato proventi per 2,7 miliardi e un utile prima delle imposte di 488 milioni di euro; in Italia abbiamo chiuso, con tutte le nostre attività, da Arval a Cardif a Findomestic, compresa Bnl, con un giro d'affari di circa 5,5 miliardi di euro e un utile prima delle imposte di 1,7 miliardi. Sono risultati che ci rendono felici perché confermano l'efficacia della trasformazione in atto”.

Bnp Paribas è un gruppo ampiamente diversificato. Quale è stato l'andamento dei vari «mestieri»?

“Abbiamo una ottima performance del corporate and investment banking, che ritroviamo anche in Italia, con dati importanti. L'italia nel suo complesso, attraverso 14 legal entity, contribuisce con circa il 12 per cento ai risultati del gruppo; come Bnl un risultato di utile ante imposte superiore del 18,8 per cento allanmente”.

Quanti sono i clienti in Italia?

“Complessivamente 11 milioni. Se consideriamo quelli core sono 5,8 milioni, di questi 2,5 milioni sono di Bnl”.

Come sarà il 2024?

“Sarà un anno di transizione. Ma sarà un anno importante per indirizzare alcuni temi strutturali e agganciare nel 2025 una crescita più rotonda, anche se a livello mondo le percentuali di crescita a cui ci avevano abituato alcuni paesi non penso torneranno”.

Quando caleranno i tassi?

“Per quanto riguarda l'Europa, immagino sia più probabile dopo l'estate”.

Lei sta insistendo sul concetto di cambiamento di Bnl.

“Si. Le dimensioni di cambiamento sono tre: profittabilità; soddisfazione dei clienti e soddisfazione dei colleghi. Con riferimento alla prima dimensione, il Rone, l'indicatore che fotografa il ritorno sul notional equity, in due anni di piano è migliorato del 20 per cento. Chiudiamo il 2023 con un Rone dell’8,8 per cento, puntiamo al 10,2 nel 2024 e di chiudere il piano, alla fine del prossimo anno, al 13,9 per cento. Io sono interessata davvero a trasformare questa azienda e la trasformazione passa attraverso anche la capacità di generare una accelerazione. Quando acceleri è chiaro che coagulare il consenso diventa un po' più complesso, però sono fiduciosa”.

Un cambiamento che presenta dei costi.

Anche sul fronte del clima sociale interno all'azienda.

“Stiamo lanciando un piano di cambiamento generazionale e culturale della banca con possibili uscite incentivate e volontarie.

È in corso la procedura sindacale per ragionare su razionali e numeri, che porterà l'azienda a 500 esuberi entro il 31 dicembre 2025, con conseguenti uscite e nuove assunzioni, in chiave di staffetta generazionale”.

Vi accusano di aver esternalizzato molti processi caratteristici.

“Abbiamo fatto scelte industriali. Alcune di queste si sono tradotte in cessioni di ramo d'azienda. Le scelte industriali rispondono

all'esigenza di affrontare un ritardo tecnologico in un momento in cui la tecnologia dà nuova forma al modo di fare banca, richiedendo grande velocità. La necessità di riuscire ad agganciare una scala che rendesse gli investimenti sostenibili ed in linea con la velocità imposta dalle nuove tecnologie era incompatibile con le esigenze di trasformazione di Bnl. Da qui la scelta di esternalizzare alcune attività non core a Cap Gemini e Accenture, società specializzate, leader di settore che possono garantire scala, dimensioni e investimenti. Tutto ciò con la tutela al 100 per cento dei colleghi che si sono spostati nelle nuove realtà. Si tratta di partnership di lungo periodo: scelte industriali coerenti rispetto alla nostra strategia”.

Parteciperete al «Risiko degli sportelli»?

“Il nostro piano industriale è organico: non prevede operazioni straordinarie. Non siamo interessati, come Bnl, a operazioni per linee esterne. Come Bnp Paribas siamo interessati a crescere in modo non organico investendo in piattaforme e mestieri specializzati. Ed è quello che facciamo, anche in Italia. L'ultima operazione che abbiamo concluso è con Iccrea, tramite Cardif, nella bancassicurazione. Altri due esempi sono Kantox, una piattaforma internazionale di hedging e Floa operativa nel Buy now pay later. Questo è il nostro focus per la crescita esterna”.

Siete una banca italiana, controllata da un gruppo francese. Quando avremo una unione uniforme delle banche europee?

“Secondo me la strada rischia di essere ancora lunga. Se dovessi immaginare una priorità, lavorerei sulla unione del mercato dei capitali, perché questo aiuterebbe molto”.