Bini Smaghi (Societé Genérale): "I rischi geopolitici sono impossibili da prevedere, ma vanno gestiti come quelli finanziari; venduta la filiale in Russia"

Lorenzo Bini Smaghi, Presidente di Societé Genérale, è intervenuto sul palco della Corporate Governance Conference organizzata da Assonime e OECD in collaborazione con Borsa Italiana.

La banca Société Générale aveva una filiale in Russia. Ci siamo interrogati a lungo su cosa fare: come presidente del consiglio di amministrazione ho proposto di andare a fare un seminario a Mosca. Il momento più significativo è stato a gennaio 2020, quando siamo andati a Mosca per incontrare le autorità e discutere a lungo della situazione. Il board era diviso sulle scelte da prendere. Alla fine, l’amministratore delegato ha proposto di completare il risanamento e la strutturazione della banca, un processo che avrebbe richiesto circa due anni, e poi valutare le opzioni future.

Abbiamo capito subito le tempistiche. Tuttavia, poco dopo è scoppiata la crisi geopolitica: questa volta, forse, la parte meno negativa è stata la nostra reattività. Ci siamo riuniti il giorno successivo e abbiamo deciso di vendere la filiale. L’operazione si è conclusa in soli tre mesi, dimostrando l’efficacia del crisis management. Tuttavia, abbiamo fallito nella previsione: questo episodio mi ha dato importanti lezioni sui rischi geopolitici, che in realtà non sono molto diversi dai rischi finanziari ed economici.

Innanzitutto, sono quasi impossibili da prevedere. Nascono da squilibri fondamentali che l’essere umano tende a non considerare, perché la natura umana porta a pensare che le cose si aggiustino da sole. Come economista, ricordo sempre quello che diceva Prins, amministratore delegato di un grande istituto: “finché la musica suona, dobbiamo ballare”. Questo atteggiamento è naturale, soprattutto per chi ha la responsabilità di gestire un’azienda quotata e deve prendere decisioni trimestrali, bilanciando il breve e il lungo periodo.

Se avessimo venduto subito le attività in Russia, avremmo forse evitato alcune perdite, ma avremmo perso anche i benefici. Questa è una distorsione inevitabile della natura umana e del funzionamento dei mercati. Inoltre, abbiamo visto che nei primi 40 giorni del 2026, pur con eventi geopolitici significativi, i mercati non hanno reagito in maniera immediata.

Ritengo che gli shock geopolitici derivino dall’accumulo di squilibri o dalla ricomposizione di equilibri esistenti, che la maggior parte delle persone tende a ignorare fino all’ultimo momento. Il professore ci ha mostrato alcuni documenti sui rapporti tra Stati Uniti e Cina risalenti al 2010, che confermano una dinamica storica: quando emerge una nuova potenza, quella preesistente cerca di impedirle di raggiungere o superare la sua posizione. Per gli Stati Uniti, mantenere la predominanza tecnologica ed egemonica è la priorità assoluta, e tutto il resto, dalle relazioni internazionali a questioni interne, può essere adattato a questo obiettivo.

Da questo punto di vista, diventa chiaro che anche le relazioni dell’Europa con altri Paesi, compresa la Russia, sono influenzate da dinamiche di potere più ampie. Il nuovo equilibrio globale, oggi, non prevede più un unico egemone, ma due potenze che pongono la priorità sulla supremazia tecnologica. Questo cambia profondamente i rapporti internazionali e deve essere considerato anche nella gestione delle aziende internazionali.

La lezione che possiamo trarre, anche dal punto di vista della governance, è che i consigli di amministrazione devono rafforzare la loro indipendenza dagli esecutivi. Il board deve avere una visione di lungo periodo per identificare e valutare i rischi che il management, per motivi naturali o di incentivi, tende a sottostimare. I consigli di amministrazione hanno il compito di garantire che tutti i rischi, inclusi quelli geopolitici, siano presi in considerazione nei processi decisionali e negli stress test, anche se questi ultimi sono molto difficili da realizzare in ambito geopolitico.

In sintesi, la gestione dei rischi geopolitici richiede una governance robusta, consigli indipendenti e lungimiranza: solo così si possono supportare decisioni efficaci e ridurre l’impatto di eventi imprevisti, come abbiamo visto con la filiale russa della Société Générale.