Boglione (BasicNet): "Acquistata Woolrich per €90 milioni, rispettiamo identità senza snaturarla; il segreto risiede nel mestiere"

Capello corto. Occhiale da vista trasparente e dolcevita blu. Sguardo sereno e sorriso ironico. Semplicità e simpatia. Lui è Marco Boglione, imprenditore italiano e fondatore di BasicNet, azienda proprietaria di diversi marchi come: Superga, Kappa, K-Way e, da poco, anche Woolrich. Il brand è stato acquistato dalla società di Boglione per circa 90 milioni di euro.

Nell’intervista rilasciata a Il Giornale d’Italia, l’imprenditore ha raccontato le origini della sua aziende, la strategia dietro le acquisizioni e l’approccio alla leadership che ha permesso al gruppo di crescere rimanendo fedele al proprio DNA.

Come nasce BasicNet?

La storia nasce molti anni fa, risale a quando ho iniziato a lavorare nel settore insieme a Maurizio Vitale. All’epoca conoscevamo bene, come tutti gli addetti ai lavori, i grandi brand con un forte heritage, un’immagine consolidata e prodotti di qualità: erano quasi tutti americani, soprattutto nel mondo dello sport e del tempo libero. Marchi prestigiosi e storici, veri e propri riferimenti del settore, come Eddie Bauer, U.R.I., L’Alpin. Ogni volta che andavamo negli Stati Uniti visitavamo quei negozi: erano luoghi simbolo, che in qualche modo sono entrati nel nostro modo di pensare.

Poi il tempo è passato. Sono trascorsi trent’anni e, dopo percorsi diversi, ci siamo ritrovati. Anche il contesto era cambiato: i cicli economici si sono alternati e il mercato, dopo le turbolenze di alcuni anni si era progressivamente stabilizzato. In quel momento ci siamo trovati nelle condizioni giuste, sia come azienda sia come visione.

Abbiamo scelto di procedere con calma, facendo le cose nel modo corretto. Oggi possiamo dire di essere molto soddisfatti della scelta fatta

Come si è arrivati alla valutazione di 90 milioni di euro per l’acquisizione di Woolrich?

È una valutazione complessa. Non entro nei dettagli tecnici, ma alla fine il ragionamento è piuttosto semplice. Noi siamo imprenditori di prima generazione, non veniamo da percorsi accademici, ma conosciamo molto bene il settore. Dopo tre anni di analisi, guardando i numeri e il fatturato, siamo arrivati alla conclusione che 90 milioni rappresentassero un prezzo ragionevole.

Naturalmente molto dipenderà da noi: da come riusciremo a far fruttare quell’investimento. Operiamo nello stesso settore, con un modello di business che conosciamo a fondo e che già applichiamo con successo su più marchi. La condizione essenziale era proprio questa: non fare qualcosa di diverso da ciò che sappiamo fare. Per questo riteniamo che il brand possa raggiungere una redditività lorda tale da giustificare, per i tempi attuali, un multiplo corretto sul fatturato pagato.

Per quanto riguarda EBITDA e margini attuali, non sono aspetti centrali nella nostra valutazione. L’azienda, va detto, non era gestita male: anzi, era gestita bene. Non stiamo acquistando un’azienda da reinventare, ma un marchio da ricondurre al nostro modello operativo e gestionale. Questo ci consentirà, con ogni probabilità, di ottenere una redditività allineata - se non superiore -, coerente con i livelli di redditività del nostro gruppo.

Negli ultimi anni il management è profondamente cambiato: molto più giovane rispetto a quando ero io a gestire le operations. La loro valutazione è stata precisa e completa, la comunicazione chiara e approfondita. La mia decisione, quindi, è stata presa volentieri: credo siano molto bravi, hanno analizzato pro e contro di ogni aspetto critico, e sono operativamente molto competenti. Non solo i miei figli: la nuova generazione della squadra è davvero una forza

State valutando altre acquisizioni?

Siamo fortemente impegnati in una campagna di sviluppo con K- Way, appena iniziata e destinata a durare almeno cinque anni. A questo si aggiungono gli altri marchi del gruppo, alcuni dei quali stanno andando molto bene e che vogliamo continuare a sostenere. Abbiamo molta carne al fuoco e non credo sia il momento di aggiungerne altra. Infatti, non penso nemmeno che qualcuno verrà a proporci nuove operazioni: il mercato è in attesa di vedere come evolverà la situazione.

Direi che oggi la priorità è una sola: non perdere la concentrazione e continuare a lavorare con grande intensità. L’azienda è guidata da un gruppo numeroso di manager molto preparati, appassionati ed esperti, che stanno facendo un lavoro eccellente. Ora l’obiettivo è far procedere tutto nel modo giusto, perché abbiamo davanti un passaggio importante: l’integrazione di due aziende di questa dimensione, e continuare, allo stesso tempo, a seguire l’attività ordinaria

Ci sono dei nuovi mercati che vorreste esplorare?

Continuiamo a muoverci prevalentemente in modo organico. In Europa abbiamo ormai seminato in tutti i principali mercati. Abbiamo basi anche in aree chiave come Cina, Stati Uniti e Sud America. Questo ci consente di sviluppare gradualmente anche le nuove attività.

Cesciamo passo dopo passo, cogliendo le opportunità quando si presentano, con il supporto di partner solidi - come quello cinese - che conoscono molto bene i rispettivi mercati

La Russia rappresenta ancora un mercato interessante in termini di sviluppo?

La Russia è un mercato di fatto chiuso da circa quattro anni, ma resta potenzialmente interessante e qualcosa, nel frattempo, si continua a fare. In una situazione come questa è difficile parlare di strategie strutturate: gli operatori sono in attesa che accada qualcosa, il contesto rimane molto delicato e instabile.

Detto questo, se il quadro dovesse normalizzarsi, la Russia tornerebbe a essere un mercato importante per i nostri prodotti. Lo era in passato e, per alcune categorie, lo è ancora.

Oggi operiamo senza certezze, in un contesto geopolitico che può cambiare rapidamente. È una condizione con cui bisogna imparare a convivere e, in fondo, non è una novità: ci sono stati momenti complessi prima, durante e dopo i conflitti. Fa parte del mestiere e, in questo senso, siamo abituati a muoverci anche in scenari difficili

Quando si acquista un brand con una forte identità come Woolrich, qual è il segreto per non snaturare la sua origine ma riuscire rilanciarlo pur mantenendo, appunto, la sua identità?

È una bellissima domanda. Direi che il segreto risiede nel mestiere. Faccio questo lavoro da cinquant’anni e qualcosa, nel tempo, l’ho imparata. Se vogliamo semplificare, il segreto è non voler inventare nulla di nuovo a tutti i costi.

Quando si acquisisce un’azienda o un marchio, la prima regola è rispettarlo, perché esiste e se è arrivato fin lì c’è una ragione. È anche per questo che resto perplesso di fronte a certi interventi tipici delle operazioni di private equity, dove il rischio è quello di forzare cambiamenti che non tengono conto dell’identità originale

Perché quando ci si affida ai fondi di private equity spesso sembra prevalere l’interesse per ottenere risultati rapidi piuttosto che rispettare l’identità del brand?

Secondo me, la buona fede non manca mai. Quello che manca è il mestiere. Spesso queste realtà dispongono di grandi capitali e magari hanno cinquant’anni di esperienza con il tessile in generale, ma quando si tratta del nostro prodotto specifico, non sempre si è preparati

Quali sono i piani futuri per Woolrich?

Sicuramente abbiamo intenzione di creare un Business Plan che rispetti il brand. L’azienda che c’era prima, anche se un po' superficialmente, ha lavorato bene: sono persone valide e in buona fede. Forse, però, hanno commesso un errore su alcune scelte di posizionamento, come quando hanno voluto inserire il brand nelle capitali della moda: New York, Milano e Tokyo. È la logica di un brand di lusso, ma non può essere quella del nostro prodotto. Avrebbero dovuto avere il coraggio di dire: “È un prodotto caro, bello, tecnico, fatto per durare, pensato per chi lo sa usare davvero”, senza cercare di adattarlo a uno stile metropolitano o da vetrina

Il vero asset del brand per noi è che il prodotto funzioni: è lo stesso da settant’anni, tecnico, progettato per scopi specifici, lontano dal concetto di shopping nelle grandi città. Forse alla proprietà precedente mancava questa visione, oppure è solo un mio punto di vista

Secondo lei c’è stata una sorta di imitazione dello storytelling di Moncler, che potremmo definirlo anche come primo competitor di Woolrich?

Molto probabilmente sì. Ma in effetti più che imitare direi che hanno cercato di operare nel loro stesso mercato di rifermento di Moncler, mercato a cui questo brand si è rivolto per primo e in tempi non sospetti realizzando un vero e proprio miracolo. Forse il problema è stato proprio questo: il timing, se lo avessero fatto 30 anni fa, nell’esatto momento in cui ha iniziato a muoversi Moncler forse si sarebbe potuto ragionare in modo diverso

Moncler punta molto anche sulla comunicazione. Per lei quanto è importante?

È molto importante, quasi fondamentale. In passato un po' si snobbava, poi si è passati alla ricerca dell’effetto wow. Certe volte è alquanto complesso da realizzare sullo stesso contenuto. Sicuramente due elementi chiave sono: rispettare sia il DNA del brand piuttosto che del posizionamento, sia la percezione del consumatore.

Io non seguo direttamente questa parte: sono ragionamenti che vengono fatti in azienda dai ragazzi giovani che se ne occupano e, di fatto, guidano la società. Del resto, questo modo di lavorare fa parte del DNA dell’azienda fin dalle sue origini

Se dovesse fare un bilancio qual è l'errore più grande che ha realizzato?

Ne ho fatti tanti, per fortuna nessuno così grave da essere irreparabile. Quando succedeva, me ne accorgevo subito e cercavo di rimediare prima di andare avanti. Ho provato a lanciare nuovi brand e all’inizio è stato un susseguirsi di insuccessi: con K-Way, ad esempio, ho dovuto buttare via due o tre campionari. I primi anni rimettere il prodotto sul mercato è stato durissimo, poi tutto è diventato più fluido.

Certo, abbiamo commesso errori, ma non quelli che molti immaginano. Alcuni pensano che io abbia sbagliato in modo grave, ma in realtà erano scelte in cui credevo, e va bene così. Quei tentativi e quelle difficoltà mi hanno portato dove sono oggi; senza di loro probabilmente non avrei raggiunto i risultati attuali

Con il tempo che rapporto ha?

Potrei dire di avere un buon rapporto: il tempo non mi scappa mai, semmai capita che a volte lo faccia scappare io. In quei momenti mi arrabbio con me stesso, non con lui. Perché quando perdi tempo in sciocchezze, l’unica persona con cui te la puoi prendere sei tu.

Lo dico spesso ai giovani: il tempo non scappa da solo, se lo lasci andare è perché lo lasci andare tu, e di tempo ce n’è abbastanza. L’importante è non dover guardarsi indietro con rimpianto. Tornare indietro? Mi piacerebbe, ma solo per rifare tutto quello che ho fatto

Quando si ferma a guardare tutto il lavoro fatto è orgoglioso di sé stesso?

Dovrei esserlo, tutti me lo dicono, ma non ci riesco davvero. Non è che non voglia esserlo, è proprio un sentimento che non sento. Però, guardando quello che ho fatto, so di aver dato tutto me stesso e so anche di essere stato fortunato. Mi piace quello che ho fatto, ma dire “sono orgoglioso di me” sarebbe quasi arrogante, forse un retaggio piemontese

Ha dei vizi o dei difetti che vorrebbe modificare?

Mi arrabbio facilmente, diciamo che sono abbastanza irascibile ma, in realtà, succede più con me stesso che con gli altri. Alcuni dicono che vado troppo nei dettagli su certe cose e meno su altre. È vero, ma conosco benissimo la situazione macroeconomica dell’azienda e quello è ciò che conta.

Sicuramente non ho vizi. Non mi è mai mancato nulla e non dipendo da niente: se mi rendo conto di dipendere da qualcosa, per me è già finita. Non bevo. Fumo sigarette, ma potrei smettere senza problemi, e del resto non ne sento il bisogno

Quali sono le caratteristiche che deve avere un giovane manager?

Un giovane manager deve prima di tutto capire il nostro business e rendersi conto che lavorare qui è un po’ come giocare in una grande squadra. Devono comprendere le dinamiche e il modello di business, che oggi è relativamente semplice da capire, ma trent’anni fa, per i ragazzi di allora - i boomers come me - era un’altra storia.

Quando arrivano i ragazzi nuovi, facciamo corsi per spiegare chi siamo, come lavoriamo e come pensiamo. E talvolta ci chiedono: “Perché ce lo spiega?” Certo, hanno ragione: ormai non ce n’è più bisogno.