Cherry Bank, utile netto +17,1% a €41 mln nel 2024; obiettivo 2027 €70 mln e patrimonio di €350 mln, con acquisizioni e innovazione

Cherry Bank chiude il 2024 con numeri solidi e una strategia chiara per il futuro. L’utile netto normalizzato si è attestato a 41 milioni di euro, in aumento del 17,1% rispetto all’anno precedente, mentre il margine di intermediazione è salito a 182,6 milioni, registrando un balzo dell’86,4%.

Il risultato è frutto anche delle recenti operazioni straordinarie che hanno coinvolto l’istituto guidato da Giovanni Bossi, tra cui l’acquisizione della Popolare Valconca e, in passato, del Banco delle Tre Venezie e di una partecipazione del 9,6% nella Banca Macerata.

Il peso delle integrazioni

Le operazioni di m&a hanno avuto un impatto significativo anche sul fronte dei costi operativi, saliti a 123,6 milioni di euro nel 2024, con un incremento del 623% rispetto all’anno precedente. L’aumento è attribuibile in larga parte ai costi legati all’integrazione della Popolare Valconca.

Focus sul capitale e nessun dividendo

Cherry Bank mantiene una forte solidità patrimoniale, con un Cet1 al 16,5%, in crescita di 143 punti base. Il patrimonio netto ha raggiunto i 194,5 milioni di euro (+17,8%), mentre l’attivo totale è salito a 4,4 miliardi, grazie anche all’espansione dei crediti verso clientela, che ammontano a 2,8 miliardi (+34,3%).

Fedeli alla propria politica prudenziale, anche nel 2024 la banca ha destinato interamente l’utile a riserva, senza distribuire dividendi.

Le parole di Giovanni Bossi

«Nel 2027, cioè a fine piano, raggiungeremo un patrimonio di 350 milioni, ancora troppo contenuto per scaricare i costi sempre più alti per la sicurezza e le infrastrutture informatiche», dichiara Giovanni Bossi, ceo e azionista al 46%.

«Siamo pronti a cogliere le opportunità che il mercato ci offre per crescere con istituti di dimensioni comparabili alle nostre. Come una banca retail, che rafforzerebbe la nostra liquidità e abbasserebbe i costi di raccolta. O una specialistica, che alzerebbe la nostra redditività. Io sono convinto che la dimensione minima sia un patrimonio di circa un miliardo, e per arrivarci sono disposto a ridurre la mia quota».

Bossi sottolinea poi la filosofia dell’istituto: «In questi anni abbiamo seguito un percorso accelerato di crescita, ma l'elemento che ci caratterizza di più è l'attenzione estrema per il capitale regolamentare, la vera risorsa scarsa delle banche. Noi puntiamo a utilizzarlo sempre al meglio e a farlo crescere in modo significativo».

Obiettivi al 2027 e nuove business unit

L’obiettivo della banca è ambizioso: 70 milioni di utile entro la fine del piano strategico. Nel 2025, Cherry Bank prevede di resistere all’impatto dei tagli della BCE, confidando in un margine di intermediazione in ulteriore crescita grazie all’aumento dei volumi.

Un ruolo chiave sarà giocato dalle business unit attivate negli ultimi anni, come spiega ancora Bossi: «Nel 2025 inizieremo a vedere il contributo delle nostre attività nel wealth management, nel factoring e nella **finanza strutturata». Mentre con Valconca ci concentreremo ancora di più sul fronte del retail».

Nuova organizzazione per una piccola banca universale

Per sostenere la crescita e migliorare l’efficienza, Cherry Bank ha avviato una profonda riorganizzazione interna. L’istituto è ora strutturato in due grandi aree operative: da un lato una relationship bank, pensata per offrire una gamma di prodotti ad alto valore aggiunto a clienti retail, corporate e wealth; dall’altro, una corporate e investment bank, focalizzata su attività ad alto rendimento ma con rischio controllato, in settori come la finanza strutturata, le special situation, la gestione degli NPL, la finanza all’export e i servizi di advisory.

In questo nuovo assetto, il factoring mantiene un ruolo trasversale, connettendo le due aree e contribuendo alla sinergia complessiva del modello.

«Così – conclude Bossi – possiamo costruire una piccola banca universale con al centro la tecnologia, dal machine learning all’intelligenza artificiale, perché al giorno d’oggi è impossibile restare sul mercato senza un modello digitale evoluto».